Les entreprises sont aujourd’hui sujettes à des injonctions difficiles à concilier. Comment rester compétitifs lorsque les marchés sont presque systématiquement orientés vers une logique de « moins disant » et les entreprises soumises à une concurrence sur les prix qui impacte négativement leurs marges ? Comment fidéliser des clients soumis à tant de sollicitations qu’ils en deviennent de plus en plus volatils dans leurs décisions d’achats ? Comment innover et se démarquer de ses concurrents alors que, précisément pour les raisons qui viennent d’être évoquées, les marges de manœuvre financières s’érodent ?
Dans le même temps, les consommateurs, les citoyens et les autorités attendent des entreprises qu’elles s’engagent, via leurs Responsabilité Sociétale (RSE), sur les grands enjeux que sont le changement climatique, l’épuisement des ressources, l’effondrement de la biodiversité ou les inégalités sociales.
L’équation semble impossible à résoudre. De fait, elle l’est, si on raisonne « business as usual », c’est-à-dire en restant sur les modes de pensée et les référentiels du passé.
Alors, et l’économie de fonctionnalité dans tout ça ? Encore un gadget ? Une nouvelle injonction intenable ? Le terme est, il est vrai, plutôt abscons au premier abord. Et pourtant, l’un de ses premiers théoriciens, Walter Stahel, parlait lui plutôt « d’économie de la performance ». Voilà qui sonnait plus prometteur aux oreilles des entrepreneurs. Mais qu’en est-il exactement aujourd’hui, et que peut-on espérer de l’économie de fonctionnalité ?
En fait, l’économie de fonctionnalité désigne un modèle économique innovant, dont le principe est simple. Il s’agit, pour créer de la valeur et dégager des marges bénéficiaires, de se concentrer non plus sur la vente des produits, mais sur la valeur ajoutée rendue possible par l’usage de ces mêmes produits. Il convient pour cela de se mettre à la place du client et de chercher à comprendre ce qui motive réellement son achat et en quoi l’utilisation d’un produit crée pour lui une valeur ajoutée. Autrement dit, à quelle performance d’usage correspond un avantage ou une prestation réellement obtenue pour un client. Par exemple, achète-t-il un véhicule ou a-t-il besoin d’une solution de mobilité pour des biens ou des personnes ? Un luminaire ou une solution d’éclairage ? Un ordinateur ou une puissance de calcul ? Poser la question de la sorte permet de se concentrer sur la véritable création de valeur.
On se rend alors compte qu’un raisonnement à périmètre constant ne fonctionne pas. Car dans ce cas il suffirait de louer les biens ou de se contenter de facturer une redevance d’usage. Mais, outre que cela ne permettrait pas de sortir de la logique de moins disant sur les prix, on voit bien que cette approche ne permettrait pas de répondre de manière adéquate aux problématiques complexes, et souvent spécifiques, de chaque client. Tout l’enjeu de l’économie de fonctionnalité consiste donc à apporter une réponse complète, contextualisée et individualisée au besoin de chaque client. Cette réponse devant donc tenir compte des coûts cachés restant à sa charge ; et même des externalités à la charge de la collectivité. De la sorte, il devient possible de transformer ce qui aujourd’hui constituent des freins, voire des obstacles, en nouveaux leviers de création de valeur.
Le seul moyen d’y parvenir est d’élargir le périmètre fonctionnel, d’activer de nouvelles sphères d’innovation, ce qui nécessite d’innover non seulement dans le produit, mais aussi dans l’ensemble des composantes considérées aujourd’hui à tort comme « périphériques » à son utilisation, telles que la maintenance, la formation, le monitoring, la gestion du parc, la fourniture des fluides et des consommables ou la gestion de fin de vie. A tort, car c’est peut-être là que résident les nouveaux leviers de création de valeurs sur lesquels il sera possible de faire la différence.
Le défi peut sembler considérable. Il l’est. Mais il est à portée de main si l’on intègre une autre dimension : la coopération. Apporter l’ensemble des composantes de la valeur ajoutée à ses clients, avec un niveau de réactivité et de contextualisation satisfaisant suppose de faire coopérer, dans un même but, un ensemble d’acteurs aux compétences variées mais complémentaires. C’est parce que la coopération est essentielle au succès de ces modèles économiques innovants qu’on parle désormais le plus souvent « d’économie de la fonctionnalité et de la coopération » et non plus seulement « d’économie de la fonctionnalité ».
Comment faire alors ? Réussir sa transition suppose une bonne préparation ; et mieux vaut être bien accompagné. Mais l’enjeu en vaut la chandelle : Car l’économie de fonctionnalité permet de mieux se distinguer de ses concurrents, de fidéliser ses clients, de mieux répartir la valeur ajoutée entre les acteurs de la proposition de valeur, tout en réduisant les externalités, les déchets, les consommations d’énergie et même les émissions de carbone. Intéressé ? Intrigué ? Sceptique ? N’hésitez pas à nous contacter.